宏恩再生塑膠品質接近新料等級 運用廣泛 打入知名大廠供應鏈 進軍全球 歐萊德零碳經濟─化妝品包裝容器全品項循環包裝創新計畫記者發表會。 宏恩集團致力於將錯置的資源重新回到產業鏈，產出的再生塑膠品質接近新料等級，被廣泛應用於汽機車零件、家庭電器、運動設備、生活用品、電腦鍵盤、積木玩具、美妝業等多元產品，賦予廢塑膠全新商業價值，打入國際知名大廠供應鏈，進軍全球市場。 執行長洪哲耀說，當初接到國際知名大廠訂單時讓公司振奮不已，這說明宏恩的品牌與產品已達水準，「不賺錢沒關係，主要是讓我們知道世界在想什麼？」包括員工管理、法令、人權等，整個工廠均納入規範，開啟更寬廣的想像，讓公司知道如何看待未來？隨著綠色循環經濟熱潮席捲，「早期是我們求人家，現在是人家主動上門尋求合作」。 宏恩的再生料做歐萊德產品。 國產的歐萊德全球首支零碳排洗髮精，用的就是宏恩的客製化配色再生塑膠原料產品，這是引領全球永續美妝時尚的明日之星；宏恩最出色的亮點之一在於產品物性調整能力彈性大，近年來觸角延伸至海廢與農膜再生，與地方政府合作，往更高端價值前進，研發防火、耐衝擊、導電、防靜電的再生料。 洪哲盛強調公司堅持走在正道上，設廠在合法工業區內，因應大環境先做好布局，宏恩目前一年可處理5萬噸，彰濱廠加入後期待可達約10萬噸。 從宏恩的發展歷程不難發現，經營者對於趨勢的敏銳直覺，當機立斷、膽大心細，讓宏恩始終擁有穩定的獲利，不斷地突破瓶頸擴大版圖，成為行業中的先行者與領導者。 世界展望會烏克蘭難民兒童救援捐款活動。 合縱連橫 建立公平透明機制 兄弟三人個性不一，性格互補，大哥洪哲盛頗具老大風範，注重溝通，具一言九鼎的份量，二哥洪哲彥內歛沉穩，安靜低調，負責採購精於管控成本；老三洪哲耀個性放達，人脈亨通，身兼多個團體理事長職務，開玩笑地說自己說一天的話，大概是二哥一整年的總量。 意見不同時，老大哥通常扮演關鍵的拍板者，以理服眾；他說很多兄弟成家之後就要求分家，但在宏恩力求財務透明化，資源分配公正，執行長洪哲耀認為兄弟間爭執難免，但公司固定召開週會、財務月報會議，遇事就溝通，讓家族充分掌握營運狀況並可接受質疑，「這是很重要的關鍵，錢只要透明就沒事」。 為了自我成長，洪哲耀重回校園再充電，緊叩循環經濟議題，以再生塑料加工產業為研究個案取得碩士學位，他說早期經營公司純靠經驗，想轉型必須提升自己，於是參加雲科大總裁班學程，汲取組織發展、經營管理知識。 宏恩集團得過無數獎項。 一路走來，三兄弟同舟共濟，安危勢同，攜手走過創業一開始的惶亂不安、波灣戰爭、2008年全球金融危機、2020年全球疫情爆發等諸多險難。 面對外在變革試煉，宏恩三兄弟謹守母親教誨，只做本業不過度投資，經營難免遇到跌宕起落，總能很快穩住陣腳，兄弟們一致歸功於公司財務及體質健全，資金穩固、良好的品質控制、加上公司信譽及長期穩定供貨。 忘記背後，努力面前，向著標竿直跑，宏恩集團之經營理念「誠信」「務實」「創新」「責任」，不只代表公司大無畏地一肩扛起社會責任，也是家族成員之間最坦承無私的圭臬。 宏恩集團執行長洪哲耀。 新生代接班傳承 蓄勢待發 家族企業難免遇到接班傳承問題，創業世代均已進入花甲盛年，大哥洪哲盛表示，宏恩早已展開傳承接棒布局，新世代中除了選擇神職生涯的長子之外，其餘五人均已進入集團歷練。 洪家的新世代各有擅場，在公司內各司其職，負責永續發展組的銘典是董事長的二公子，已經是三個孩子的爸爸，生長在鶯歌廠的大院子裡，童年最深刻的印象就是把清洗回收瓶當成戲水遊戲，樂在其中；年紀漸長天天趕在清晨六點之前起床負責為機台開機，邊玩邊學邊長大，從小已知道要承接家族企業，順理成章地承擔命運安排，沒有反抗或想逃，笑著說「既然早晚都要接班，就順服吧」。 老二家的長女詩蕙，曾經是兩度逃兵，也是五人中唯一有外面職場歷練，畢業後進入電視台就業，工作一陣子後，自以為能把媒體的眼界帶回家族企業，直到發現衝撞力道有限，經過深思後再次離開，最後則是經不住家人的遊說歸巢。 參加TRI政策高峰論壇。 最小的詩嘉心思細膩，工廠就是童年記憶中的遊樂場，堂兄姊們是最佳玩伴，連上下學都是團進團出，寒暑假哪裡都不去，就留在工廠內幫忙，跟家人在一起就有十足安全感。 老三家的詠華快人快語有話直說，也曾經當過逃兵跑到英國讀書，「因為花很多錢，計算一下真的無力還債，權衡之下就回來了」，回國之後成熟了，懂得先改變自己才能帶著別人跟上來，她的碩士論文以宏恩為研究主體，更想應用所學以印證實務。 弟弟銘恩形容自己是空降，出去外面闖蕩除了實力之外，機會與運氣不一定能操之在己。目前自己管理集團的一家公司，發揮舞台寬廣，時常擺盪在老闆或員工的角色切換中，經過七年多的磨合，現今幾乎出入自如。 談到世代交替，新生代難免會有衝撞體制的熱情，在年輕人眼中，工作要有難度才有挑戰性，過於穩定一成不變反而是落伍的象徵；銘典說遇到問題時，年輕人會先溝通協調出共識後再各個擊破，回家說服各家老爸；銘恩認為老闆兼親人，界限隱晦有些話很難說清楚，無法溝通時先擱著，不必急著有結果，但是該恭敬還是得恭敬，不到必要時候不會摔門；負責人資的詠華，工作內容脫離不了人，必須用很多心力溝通達成理解，儘管再次離開的念頭仍不時盤據心頭，但最終還是咬牙撐下去，訓練自己打斷負面迴路，一次次的突破自己之後，自信心也在不自覺中積累，讓自己足夠強大，再難的問題都能迎刃而解；詩嘉肯定信仰讓家族有很強的向心力，這點是宏恩很特殊的文化與特質。 幾年前公司開始引進高階經理人，接受專才進到集團內部，以了解公司欠缺什麼？「外人往往能突破長輩們的想像，比自己人說有效」銘典說。 雲科大在職專班參訪宏恩。 秉持基督的愛 疼厝邊像家己 宏恩集團選擇在彰化擴張版圖是因為心懷故土，在故鄉的土地上播下雄心壯志的種子，栽下一棵蒙福的大樹，正如詩篇「他要像一棵樹栽在溪水旁，按時候結果子，葉子也不枯乾。凡他所做的盡都順利。」辦公室、會議廳等諸多角落都可看到「榮神益人」的箴言，是家訓亦是職志。 阿公洪樹說，洪家世代皆信仰基督教，信仰讓全家人感情緊密，「有信道理的囝仔不會變壞」。董事長的長子洪銘炫投身神職，移居高雄擔任牧師，洪家娶進家門的媳婦們個個都是基督徒，洪哲盛說並未刻意，這不是電腦選的，是上帝的旨意。 正因為有滿滿的恩典，宏恩集團在公司章程中載明每年固定提撥盈餘的3%捐助弱勢，積極參與公益活動，人道援助烏克蘭戰亂兒童、飢餓三十，淨灘減塑活動都有他們的身影，三兄弟肯定員工們的努力，年年編列員工子女教育補助，孩子一出生一直領到大學畢業，以此激勵孩子學成後回鄉服務，讓人才留在家鄉。 台中總部辦公室牆壁上烙印著經文「你著盡心、盡性、盡意疼主你的上帝。此個誡是大的，亦是頭一個，第二個亦相親像，是講，你著疼厝邊親像自己。」洪哲盛說上帝交給我們的是一個美麗地球，創立宏恩集團就是宏大上帝的恩典，期許做榮神益人、愛人如己的事。 從農家出發到如今的一方天下，宏恩搭乘綠色循環列車，每一段都有家人築起堅實的後盾，與上帝滿滿的恩典同行，矢志帶領台灣塑料再生邁向新局。 （文∕劉怡伶，圖∕宏恩集團提供）

宏恩彰濱廠。 「一切都是上帝的安排」，國內塑料再生龍頭宏恩集團創辦人兼董事長洪哲盛如是說。 他曾經是腳踩農田彎腰拔蘆筍的農家子弟，歷經迷惘與挫敗，與兩個弟弟手捧阿爸攢存的一百萬創業金，獨家洞見地闖入廢塑膠回收業，歷經44年堅持不懈，練就用牙齒就能咬出塑膠粒品質的本事，也因長期負重落下脊頸側彎的老毛病。 從少年到白首，洪哲盛帶領家族在循環經濟的浪頭下，搭建出一座承載綠色環保的方舟，引領減塑革命，成就如今之綠色江山。 莊稼小子扭轉家族命運 宏恩董事長洪哲盛。 現年67歲的洪哲盛出生於彰化芳苑，在貧脊土地上長大的小孩從小就過著務農日常，身為長子，童年記憶裡除了諸葛四郎跟魔鬼黨之外，還有滿身的汙泥與汗水，和弟弟洪哲彥、洪哲耀穿著同一條褲子長大，90歲的老母親洪詹玉珠回憶，天未亮孩子就跟著父母親下田，當時務農收入只夠一家溫飽，買不起鞋只能打著赤腳上學；後來改種蘆筍，清晨四點趕在太陽露臉前下田，以免蘆筍曬太陽破壞賣相，沒錢僱工，經常得全家總動員，拔完蘆筍後，全家各自解散，大人忙著趕市集賣蘆筍，小孩子奔赴學校，改種蘆筍後家中經濟得以慢慢改善。 洪哲盛頂著日頭彎腰收割時，時刻思索著如何改寫人生軌跡，一心想脫離務農生涯為雙親減輕負擔，不再受限於四季流轉、看天吃飯的宿命擺弄。 五專畢業退伍後北上鶯歌舅舅工廠當學徒，做的就是塑膠回收，加上就讀化工科背景，很快就上手，當時台灣塑膠廢棄物面臨回收網絡紛擾，洪哲盛從中嗅到商機，萌生創業念頭，家鄉農地被徵收，父親攢下一百萬補償費，他召集兩位弟弟一起創業，展開長達44年的基業，改寫家族命運版圖。 彰化芳苑廠辦公大樓 洪家三兄弟鶯歌十年打天下 台灣在石化工業驅動下，塑膠進入人們生活領域中，衍生而來的棘手問題是這些埋了不爛，燒了有毒的塑膠廢棄物該何去何從？洪家三兄弟從一間三十坪的租用廠房，開啟再生塑膠粒創業之路，宏恩集團的沿革發展史堪稱台灣塑化時代演化史。 前三年重心在於塑膠袋回收，年產量約四百噸，然因來源不足、利潤不高，初期沒有賺到錢，眼看著老爸的一百萬創業金有出無進，一開始願意支持的親戚們萌生退意，兄弟們一度思索是否放棄？幸虧母親一再鼓勵堅持下去。 幾年後，隨著台灣經濟起飛，家庭消費能力提高，牛奶瓶、洗潔精、洗髮精等民生用品走進家庭，塑料垃圾快速增量，傳統的塑膠遺棄方式被視為環保浩劫，資源回收的浪潮勢不可擋，兄弟三人齊力斷金，住在中部的雙親閒暇時便北上幫忙，工廠收購各地粉碎後的塑膠，發展塑膠回收造粒再製事業，著手研發材料配方，運用於各式產業，執行長洪哲耀說宏恩搭上當時台灣運動休閒風潮，船漿成為市場搶手貨，另外像燈座、兒童玩具等用品也扮演助攻角色。 創業後第七年，終於在鶯歌購買第一間30坪廠房，隔年成立「鴻勝塑膠有限公司」，生產PE、PP再生塑膠粒；拚搏十年有成，廠房從30坪增建為300坪，不斷購置機械提高產量，為宏恩集團打下根基。 台中辦公室走廊。 返鄉另闢江山大展宏圖 再生塑料從過去「降低成本」、「品質不佳」等印象，隨著環保意識抬頭以及處理技術提升，反轉大眾觀感；而等待從線性消費概念中被再次循環利用的廢塑膠，也遠大於再生塑料加工產業之數量，產業規模榮景可期。 離鄉背景打拚逾十年，事業漸漸穩定，受限於腹地小，無法負荷日增處理量，考慮擴增廠房，三兄弟意識到雙親日漸年邁，寬廣的異鄉與故鄉的呼喚形成拉扯，於是決定保留鶯歌的舊廠房，同時返鄉另闢江山。 1992年返鄉於彰化芳苑工業區購買土地興建廠房，成立「宏恩塑膠股份有限公司」，可就近陪伴雙親，並提供家鄉年輕人工作機會，不需再東西南北漂泊討生活，莊稼小子當年的夢想逐步踏實。 返鄉當年卻遭逢波灣戰爭投下震撼彈，全球消費恐慌、原物料價格幾近崩盤。新廠房落成的喜悅很快淹沒在戰事的風暴裡，供應商面臨貨源無處可去的困境；為了幫供應商解決問題，公司咬緊牙根持續進貨，疏緩了供應商存貨危機，可貴的是獲取供應商信任，上下游供應鏈串起堅實的情誼，奠定三兄弟在行業領域中的招牌地位及仗義口碑。 宏恩提供再生塑料少年玩具產品。 除了人脈之外，公司大量投資機械設備成立品管室，早期沒有品管工程師，一切仰賴經驗判讀，三兄弟都有以牙試料的職業病，咬一下便知道品質優劣，公司轉型升級後購入檢測儀器，摒除主觀式判讀交由科學鑑定。 原料取得不限產品種類，配合製程不斷改善，讓產品可達百分之百再生原料；也因為物料來源多元，可針對不同需求，調配出不同物性，直接配料著色，客戶不用再自己試料攪拌，針對客戶量身訂做，創造卓越的客戶經驗與滿意度，從中累積忠誠度與產品滲透率，全套的客製化服務，一時間聲名鵲起，攪動業界，宏恩的產品深受工具箱、旅行箱業者青睞。 此後事業版圖陸續擴張，2018年整合宏恩、宏聚、宏盛、勝聚為「宏恩集團」，導入企業識別系統，2020年於台中市設立總部辦公室，並導入SAP雲端ERP系統，邁向資訊化管理時代。 宏恩海廢產品。 讓再生塑料上得了廳堂 面對邁向淨零排放的標竿，與其避免使用塑膠，更重要的是完善回收再利用以及管理。宏恩是全台首家以回收再利用機構角色，簽署加入英國「新塑膠經濟全球承諾」的倡議夥伴，認同讓所有商品永續存在經濟體系內，而非流落於自然環境中，逐年提高處理量能，作為產業循環經濟發展的最強後盾，定期回報註冊營運資訊與現況，以確保承諾的可信及資訊透明程度。 宏恩採用物理回收法，將分類後的廢塑膠經過粉碎、清洗、加熱熔融、過濾與冷卻造粒等流程，重新產製為再生塑膠原料。相對於化學回收的處理方式，能源消耗程度較低，具有製程上的高機動性等優勢，為了追求更好的品質與效率，宏恩在成長期不惜投入鉅資，使用歐洲進口的高階生產設備，最關鍵的成功因素，莫過於廣開大門，大膽採用多元化廢棄物來源的循環再利用商業模式，收受處理的來源，不限於政府補貼公告應回收的品項，有更多廢塑膠源自於日常消費用品、事業廢棄物與包裝材等等，藉由回收經驗、配方與技術，克服材料差異，透過靈活的材料物性調整，滿足下游各種產品的生產需求與條件，包含材料的流動性、硬度、顏色等，目前集團以客製化物性的再生塑膠為銷售主力，占比甚至可以達到年度銷售總量的80%。 宏恩產品─再生塑膠。 董事長洪哲盛說面對全球ESG浪潮，宏恩因為起步早，注重品管，早期就制定廢料規格化客製化，例如廢塑膠進場一定要先清洗，管制水的含量及雜質，這個環節如未做好勢必增加成本，一開始觀念很難溝通，但再難都得做。 董事長室永續發展組特助蔡政修說，使用再生塑料除了迎合零廢棄訴求，最大的意義在於減碳；若以原料取得、製造生產到廢棄回收的產品生命週期計算，再生塑膠原料僅有原生新料三分之一的排碳量，從宏恩的碳足跡驗證結果，下游客戶使用再生塑膠，在原料階段的減碳量可達74%～82%。從品牌永續發展的角度，再生料不單只從製造使用端切入，連產品使用後要如何回收，也必須在開發設計階段被一併考慮。 宏恩產品─再生塑料。 從承諾到實踐，種種努力的痕跡均可以看出集團著墨於減碳與再利用的力道與決心，讓再生塑料擺脫低階印象，上得了廳堂。 （文∕劉怡伶，圖∕宏恩集團提供）